Калибровочная сессия: что это такое и почему ваша оценка меняется после неё. Как устроена закрытая встреча, где решают рейтинги, и что вы можете контролировать
Вы только что получили результаты performance review. Руководитель сказал, что вы хорошо поработали. А через две недели выяснилось, что ваш рейтинг ниже, чем вы ожидали. Что произошло между этими двумя моментами?
Скорее всего — калибровочная сессия.
Что такое калибровочная сессия
Калибровочная сессия (calibration session) — это встреча руководителей, где они согласуют оценки своих сотрудников друг с другом. Обычно в ней участвуют все менеджеры одного уровня и представитель HR.
Цель — добиться того, чтобы «высокая эффективность» означала одно и то же в разных командах. Без калибровки один менеджер может ставить всем пятёрки, а другой — придерживаться строгих стандартов. Сотрудники первого будут получать бонусы и повышения, второго — нет, хотя работают не хуже.
Калибровка происходит после того, как ваш руководитель уже оценил вас, но до того, как результаты становятся официальными. Это окно — обычно несколько дней или недель — когда ваша оценка ещё может измениться.
Как выглядит эта встреча
Представьте комнату (или видеозвонок) с десятью менеджерами. У каждого — список из 5-15 сотрудников с предварительными оценками. HR-менеджер ведёт встречу.
Процесс выглядит примерно так: руководитель представляет каждого члена своей команды. На это уходит от одной до трёх минут на человека — перечисление ключевых результатов, проектов, вклада в команду. После презентации другие менеджеры могут задать вопросы или поделиться своими наблюдениями, если работали с этим человеком.
Затем группа обсуждает, соответствует ли предложенная оценка общим стандартам. Иногда оценки повышают, но чаще — понижают. На всю встречу обычно отводится несколько часов, а сотрудников десятки. Математика простая: глубокого обсуждения каждого не будет.
Почему оценки меняются после калибровки
Калибровка для согласованности
Это легитимная причина. Если один менеджер считает, что закрыть проект вовремя — это «превосходная эффективность», а другой — что это базовое ожидание, их нужно привести к общему знаменателю. Иначе сравнивать сотрудников из разных команд невозможно.
Принудительное распределение
Многие компании используют квоты: например, только 20% сотрудников могут получить высшую оценку, 70% — среднюю, 10% — низкую. Это называется forced distribution или bell curve.
На практике это означает следующее: даже если в вашей команде пять человек объективно заслуживают высшей оценки, квота может позволить только двоим её получить. Остальные будут понижены не потому, что плохо работали, а потому, что места закончились.
Компании редко открыто признают использование квот. Но если вы замечаете, что высшие оценки получает примерно одинаковый процент людей каждый цикл — вероятно, квоты есть.
Неравные навыки презентации
Ваш руководитель — ваш представитель на калибровке. Его задача — убедить комнату, что вы заслуживаете своей оценки. Но менеджеры различаются по тому, насколько хорошо они это делают.
Один может чётко артикулировать ваш вклад, привести конкретные примеры, ответить на каверзные вопросы. Другой — промямлить что-то общее и согласиться с первым возражением.
Это несправедливо. Но это реальность.
Эффект времени и внимания
Если на калибровку вынесено сорок человек, а времени два часа, кто-то получит пять минут обсуждения, а кто-то — тридцать секунд. Обычно больше внимания достаётся крайним случаям: явным звёздам и явным проблемам. Середина проходит быстро и без особых дискуссий.
Если вы в середине списка и ваш руководитель не выделил вас особо — ваша оценка, скорее всего, останется как есть или будет скорректирована «по умолчанию» в сторону среднего.
Что это значит для вашей карьеры
Калибровочная сессия — точка, где принимаются решения о бонусах, повышениях и попадании в кадровый резерв. Понимание этого процесса помогает видеть систему яснее.
Ваш руководитель — ваш единственный голос в комнате. Вы не можете присутствовать на калибровке и защитить себя. Всё, что комната знает о вас — это то, что расскажет ваш менеджер. Если он не запомнил ваши достижения или не умеет их презентовать — это напрямую влияет на ваш результат.
Предварительная оценка — не финальная. Если руководитель сказал вам в личной беседе, что вы показали отличные результаты, это его мнение до калибровки. После встречи оно может измениться — и не потому, что он передумал, а потому, что комната решила иначе.
Высокие оценки ограничены. Даже в хорошей команде не все могут получить top rating. Это структурное ограничение, а не отражение того, что вы сделали недостаточно.
Что вы можете контролировать
Дайте руководителю материал
Чем конкретнее ваш менеджер может описать ваши результаты, тем легче ему защитить вашу оценку. Не рассчитывайте, что он помнит всё — люди забывают.
За несколько недель до performance review подготовьте краткую сводку: ключевые проекты, измеримые результаты, примеры влияния на команду или бизнес. Это не хвастовство — это помощь вашему представителю.
На talentbot.ru можно структурировать свои достижения так, чтобы они говорили на языке организации — не «я много работал», а «вот конкретный результат, который можно назвать на калибровке».
Поймите временные рамки
Узнайте, когда в вашей компании проходит калибровка. Это поможет понять, в какой момент имеет смысл обсуждать свои результаты с руководителем, а когда уже поздно.
Просите конкретику после получения результатов
Если итоговая оценка ниже ожидаемой, спросите руководителя: «Какие аргументы или вопросы возникли на калибровке?» Хороший менеджер расскажет, что именно обсуждалось. Это поможет понять, проблема в восприятии вашей работы или в структурных ограничениях.
Есть фраза, которую менеджеры иногда говорят, перекладывая ответственность: «Это не я, это калибровка решила». Технически это может быть правдой, но хороший руководитель возьмёт на себя ответственность за результат и объяснит контекст.
Когда проблема не в вас
Иногда низкая оценка — сигнал, что нужно работать лучше. Но иногда это результат процесса, а не вашей работы. Как отличить?
Признаки системной проблемы:
- Ваши результаты объективно сопоставимы с коллегами, получившими более высокую оценку
- Руководитель признаёт, что вы работали хорошо, но «мест не хватило»
- Высокие оценки в вашем подразделении получает примерно один и тот же процент людей каждый цикл
- Ваш менеджер не может назвать конкретных причин понижения оценки
Признаки того, что дело в менеджере:
- Коллеги из других команд с аналогичными результатами получают более высокие оценки
- Ваш руководитель сам признаёт, что не смог хорошо представить вас на калибровке
- У менеджера репутация человека, который не умеет или не хочет «бороться» за своих людей
Это не значит, что нужно искать виноватых. Но понимание причины помогает выбрать стратегию: работать над результатами, помогать руководителю вас продвигать, или учитывать этот фактор при карьерных решениях.
Что делать с этим знанием
Калибровочная сессия — часть корпоративной реальности. Она не идеальна: субъективность никуда не девается, квоты создают искусственную конкуренцию, а качество презентации иногда важнее качества работы.
Но знание того, как работает система, снимает часть напряжения. Если ваша оценка понижена из-за квот или слабой презентации — это не приговор вашей компетентности. Это информация о том, как устроен конкретный процесс в конкретной компании.
Используйте эту информацию: готовьте материалы для руководителя, понимайте ограничения системы, задавайте правильные вопросы после получения результатов. И помните, что ваша реальная ценность как специалиста не определяется одной строчкой в HR-системе.