Театр продуктивности: почему организации награждают видимость, а не результат
Стандартный совет звучит так: «Ваша работа невидима, потому что вы не умеете себя продавать. Научитесь рассказывать о своих достижениях, собирайте артефакты, делайте результаты заметными».
Это совет от части верный. Но он игнорирует более глубокую проблему: почему вообще хорошая работа становится невидимой?
Исследование Connext Global 2025 года даёт ответ: 66% сотрудников признаются, что занимаются «театром продуктивности» — остаются допоздна, присоединяются к лишним встречам, берут видимые задачи не потому, что это важно, а чтобы быть замеченными. При этом только 23% говорят, что их оценивают по чётким метрикам, связанным с результатом.
Это не слабость характера. Это рациональная адаптация.
Что такое театр продуктивности
Театр продуктивности (productivity theater) — поведение, при котором сотрудник демонстрирует активность вместо того, чтобы создавать ценность. По данным Visier, работники тратят до 1,25 рабочих дней в неделю на действия, которые показывают усилие, но не приносят результата.
Примеры театра: - Отвечать на письма в 23:00, чтобы это видели в ленте - Присутствовать на встречах, где ваш вклад нулевой - Брать задачи с высокой видимостью, но низким влиянием - Отправлять детальные статус-апдейты вместо работы над проектом
Исследование Asana показывает, что больше половины рабочего времени уходит на «работу о работе» — встречи, координацию, отчётность. Настоящая работа — та, что создаёт ценность для клиента или бизнеса — часто происходит в оставшееся время, между совещаниями.
Почему организации измеряют активность, а не результат
Проблема не в злонамеренности руководства. Проблема в том, что активность легко измерить, а результат — сложно.
Часы в офисе видны. Присутствие на встрече можно зафиксировать. Отправленные письма подсчитать. А вот вклад в сложный проект, предотвращённую ошибку, принятое решение, которое сэкономило месяц работы — всё это трудно атрибутировать конкретному человеку.
Когда организация внедряет системы мониторинга, эффект усиливается: по данным Visier, 61% работников под наблюдением занимаются театром продуктивности, против 12% у тех, кого не мониторят. Наблюдение не снижает театр — оно его провоцирует.
Парадокс: возврат в офис, который должен был «повысить продуктивность», часто даёт обратный эффект. В физическом пространстве давление выглядеть занятым сильнее, чем на удалёнке.
Рациональный выбор в иррациональной системе
Когда 64% работников говорят, что видимость награждается вместо результата, они описывают не испорченную культуру конкретной компании. Они описывают системную динамику.
Психолог Адам Грант формулирует это так: «Объём работы часто служит прокси для тревоги, а не достижений. Мы приравниваем количество к важности, потому что его легче считать».
Если система награждает видимость — оптимизация под видимость рациональна. Проблема в том, что когда все оптимизируют под видимость, никто не занимается работой, которая создаёт реальную ценность. Это классическая дилемма заключённого в масштабе организации.
Три структурных выбора
Понимание, что проблема структурная, меняет набор доступных решений. Вместо «научитесь лучше себя продавать» появляются три стратегических выбора.
Выбор 1: Осознанная игра
Если вы остаётесь в системе, которая награждает видимость — минимизируйте затраты на театр. Это значит:
- Определить минимальный набор «видимых» действий, которые ожидает система
- Выполнять их эффективно, не превращая в основную деятельность
- Оставлять время на работу, которая создаёт реальную ценность
Конкретно: если от вас ждут присутствия на еженедельной встрече команды — приходите, но не тратьте час на подготовку идеального апдейта. Если отправка вечернего письма повышает вашу видимость — отправляйте, но не работайте по вечерам.
Это цинично, но рационально. Вопрос — готовы ли вы к этой сделке.
Выбор 2: Диагностика и переход
Не все организации одинаковы. Исследование Connext показывает, что 77% сотрудников хотят систему продвижения, привязанную к результатам. Некоторые компании это понимают и строят метрики иначе.
Три диагностических вопроса при оценке работодателя:
- Как измеряется успех на вашей потенциальной должности? Если ответ расплывчатый («вносить вклад в команду», «расти профессионально») — метрик нет
- Кто был повышен за последний год и за что? Конкретные истории покажут, что реально награждается
- Как руководитель узнаёт о вашей работе? Если только через отчёты и встречи — система построена на видимости
Переход в организацию с outcome-based метриками не гарантирует успеха, но меняет правила игры.
Выбор 3: Создание микро-среды
Если уходить нет возможности или желания, можно создать «карман» внутри организации, где реальная работа видима. Это работает, когда у вас есть:
- Руководитель, который понимает вашу работу достаточно глубоко
- Проекты с измеримым результатом (не процессом)
- Возможность влиять на то, как ваша работа оценивается
Практически это означает: - Переговоры о критериях успеха ДО начала проекта - Фиксация ожиданий в конкретных показателях - Регулярная синхронизация с руководителем по этим показателям (не по активности)
Это работа, но другого типа — не театр для широкой аудитории, а создание системы координат с конкретным человеком.
Что это значит для калибровочных сессий
Калибровочная сессия — место, где видимость конвертируется в оценку. Если вы весь год занимались реальной работой, но невидимой — у вашего руководителя не будет материала для защиты вашей позиции.
Это не значит, что нужно уходить в театр. Это значит, что материал для калибровки нужно создавать осознанно:
- Не артефакты ради артефактов, а документация результатов, которые важны для бизнеса
- Не присутствие на всех встречах, а участие там, где ваш вклад виден людям, принимающим решения
- Не отчёты о процессе, а фиксация влияния на исход
Если вы хотите понять, как организация реально оценивает вас, talentbot.ru поможет диагностировать вашу позицию в системе и определить, какая стратегия уместна в вашем случае.
Когда уходить
Театр продуктивности — симптом. Причина — организационная неспособность измерить реальный вклад.
Если вы чувствуете, что тратите значительную часть энергии на демонстрацию работы вместо работы — это данные. Не о вас, а о системе.
Три сигнала, что система не изменится:
- Руководство не видит проблемы. Если топ-менеджмент считает, что «люди просто должны больше стараться» — структурных изменений не будет
- Метрики активности формализованы. Когда KPI включают «количество встреч» или «время в офисе» — это не культурная особенность, а политика
- Успешные люди в организации — мастера театра. Посмотрите на тех, кто получает повышения. Если это люди с высокой видимостью и средними результатами — система работает как задумано
Осознание, что проблема структурная, не решает её. Но меняет диагноз: вместо «я не умею себя продавать» появляется «организация не способна увидеть мою работу». А это уже основание для решения — адаптироваться, менять систему изнутри или искать другую.