Как на самом деле принимаются решения о повышении. 6-7% сотрудников получают его в год, но это не лотерея. Ваш руководитель — адвокат, а не судья: как дать ему материал для победы в комитете по талантам
По данным SHRM, только 6-7% сотрудников получают внутреннее повышение в год. При этом 53% считают процесс продвижения несправедливым. Разрыв между ожиданиями и реальностью объясняется просто: большинство людей не понимают, как на самом деле принимаются решения о повышении.
Повышение — это не признание, а распределение
Распространённое заблуждение: компания видит ваши результаты и награждает вас повышением. В реальности всё устроено иначе.
В большинстве организаций с формализованными HR-процессами решения о повышении принимаются на специальных встречах — комитетах по талантам или калибровочных сессиях. На этих встречах руководители разных подразделений собираются вместе и обсуждают своих сотрудников.
Ключевое слово здесь — «обсуждают». Не «оценивают объективно», не «сверяют с критериями», а именно обсуждают. Каждый руководитель представляет своих кандидатов, объясняет, почему именно этот человек заслуживает повышения, и отвечает на вопросы коллег.
Количество доступных позиций или бюджет на повышение зарплат, как правило, ограничены. Это означает, что ваш руководитель конкурирует с другими руководителями за ограниченный ресурс.
Ваш руководитель — адвокат, а не судья
Когда вы думаете о повышении, вы представляете себя в центре процесса. В реальности в центре процесса — ваш руководитель. Именно он сидит в комнате, где принимаются решения. Вас там нет.
Это меняет всё. Ваша задача — не просто хорошо работать. Ваша задача — дать руководителю материал для аргументации. Он должен уметь ответить на вопросы:
- Почему именно сейчас?
- Чем этот сотрудник лучше других кандидатов?
- Какие конкретные результаты можно назвать?
- Что изменится, если повышения не будет?
Руководитель, который не может ответить на эти вопросы убедительно, проиграет руководителю, который подготовился лучше. Даже если ваши реальные результаты объективно выше.
По оценкам практиков, видимость результатов составляет около 40% успеха в получении повышения. Не сами результаты — а их видимость.
Почему хорошая работа остаётся незамеченной
Исследования показывают, что руководители часто принимают решения на основе того, что слышат от других, а не на основе прямого опыта работы с сотрудником. Это особенно актуально для компаний с несколькими уровнями иерархии, где решения о повышении принимаются на уровне выше вашего непосредственного руководителя.
Типичная ситуация: вы отлично справляетесь с проектом, но результаты видит только ваша команда. Руководитель вашего руководителя узнаёт об этом в лучшем случае в формате «команда Х справилась с проектом Y». Без деталей, без вашей роли, без понимания сложности.
Ещё одна проблема — фокус на недавних событиях. Исследования показывают, что результаты последних трёх месяцев перед принятием решения о повышении часто имеют больший вес, чем результаты за предыдущий год. Если вы показывали выдающиеся результаты весной, но к осенней калибровке занимались рутиной — это сработает против вас.
Что реально влияет на решение
Исследования и практика показывают три фактора, которые действительно двигают вероятность повышения:
1. Документация результатов в терминах бизнеса
Не «успешно завершил проект», а «проект принёс X рублей экономии» или «сократил время обработки на Y%». Руководителю нужны конкретные цифры, которые он сможет назвать в комитете.
Ведите записи сами. Не надейтесь, что система учтёт всё автоматически. Раз в месяц фиксируйте ключевые результаты с цифрами.
2. Расширение зоны влияния
Компании повышают тех, кто уже работает на уровне следующей позиции. Парадокс в том, что для получения повышения нужно сначала доказать, что вы справитесь с новым уровнем ответственности.
Это не означает «брать на себя больше задач». Это означает влиять за пределами своей формальной роли: помогать коллегам из других команд, участвовать в кросс-функциональных проектах, предлагать решения для проблем, которые формально не ваши.
3. Прямая коммуникация о намерениях
55% сотрудников хотят получить повышение в течение двух лет. Но далеко не все об этом говорят.
Руководитель, который не знает о ваших амбициях, не будет их продвигать. Он может считать, что вы довольны текущей позицией. Или что вы не готовы. Или просто не думать об этом — у него своих задач хватает.
Прямой разговор о карьерных планах — не «выпрашивание». Это информация, которая позволяет руководителю учесть вас в планировании.
Альтернативные сценарии
Внутреннее повышение — не единственный путь роста. Исследование Wharton School показало, что внешние кандидаты получают на 20% больше за ту же позицию, хотя по результатам уступают внутренним кандидатам.
Это означает, что рынок иногда ценит вас выше, чем текущий работодатель. Если в компании нет движения в течение года-двух, стоит оценить внешние варианты — не как побег, а как калибровку собственной рыночной стоимости.
42% сотрудников, получивших отказ, но продолживших работу в том же направлении, получили повышение в течение следующих 12 месяцев. Отказ — это не приговор, а информация. Важно понять причину: нехватка бюджета, недостаточная видимость, несоответствие критериям — и скорректировать подход.
Понять свою позицию
Прежде чем планировать продвижение, полезно понять текущую позицию в системе координат организации. Многие компании используют для этого матрицу 9 box — инструмент, который оценивает сотрудников по двум осям: результативность и потенциал.
Talentbot.ru помогает определить ваш вероятный квадрант в этой матрице на основе рабочих сигналов — без доступа к внутренним HR-системам. Это даёт более реалистичную основу для планирования следующих шагов.
Что в итоге
Повышение — это не награда за хорошую работу. Это результат конкурентного процесса, в котором ваш руководитель представляет вас перед комитетом. Ваша задача — не только показывать результаты, но и делать их видимыми, документировать их в измеримых терминах и прямо обозначать свои карьерные намерения.
6-7% — небольшая цифра. Но это не лотерея. Это система с понятной логикой, которую можно использовать в свою пользу.